Psicologia de segurança nas equipas: o que é, porque importa e como o improviso a constrói

Os dois segundos mais longos de uma aula de improviso

Há um momento que se repete em quase todas as primeiras aulas de improviso. Alguém entra em cena, abre a boca e sai uma frase que não faz sentido nenhum: "O meu pai é um frigorífico." E depois vêm os dois segundos mais longos do mundo. Quem disse a frase sente o sangue a subir à cara. O diálogo interno é rápido e cruel:

"Que disparate. Estão todos a pensar que não tenho jeito nenhum. Porque é que me inscrevi nisto?"

O que acontece a seguir decide quase tudo. Se o parceiro de cena franze o sobrolho ou muda de assunto, essa pessoa vai passar o resto da aula a jogar pelo seguro: frases curtas, previsíveis, nada que a exponha. Mas se o parceiro responde, sem hesitar, «Sim, e é por isso que lá em casa ninguém discute com ele: está sempre fresquinho», a sala ri. Ri com ela, não dela. E no exercício seguinte, aquela pessoa arrisca mais.

Nas organizações, estes dois segundos acontecem dezenas de vezes por semana: quando alguém faz uma pergunta numa reunião, admite que se enganou, discorda de uma chefia ou lança uma ideia ainda verde. A resposta que recebe ensina-lhe, a ela e a toda a gente que está a ver, se vale a pena voltar a arriscar.

O que está em jogo nesses dois segundos tem nome, tem quase trinta anos de investigação por trás e, ao contrário do que muitas vezes se pensa, treina-se.

O que é a psicologia de segurança?

O conceito foi popularizado por Amy Edmondson, investigadora da Harvard Business School, que o batizou em inglês como psychological safety. Em português aparece traduzido como segurança psicológica ou, como lhe temos chamado aqui no blog, psicologia de segurança. O nome muda; a ideia é a mesma.

No artigo que lançou o tema, publicado em 1999 na Administrative Science Quarterly, Edmondson definiu-a como «uma crença partilhada pelos membros de uma equipa de que a equipa é um espaço seguro para correr riscos interpessoais» (Edmondson, 1999).

Riscos interpessoais são coisas muito banais: fazer uma pergunta que pode parecer estúpida, admitir um erro, discordar do chefe, propor uma ideia que ainda não está madura, pedir ajuda. Em todas elas arriscamos a mesma coisa: parecer ignorantes, incompetentes, negativos ou incómodos. E quando o risco parece maior do que o benefício, fazemos o que qualquer ser humano sensato faz: calamo-nos.

A descoberta que começou com um erro

A história de como Edmondson chegou aqui é, ela própria, uma boa lição. Nos anos 90, estudou equipas de enfermagem em hospitais com uma hipótese razoável: as melhores equipas cometeriam menos erros de medicação. Os dados disseram o contrário. As equipas mais bem lideradas e com melhores relações registavam mais erros. Não porque errassem mais, mas porque falavam deles. Nas outras, os erros aconteciam na mesma; só não chegavam a ser ditos.

No estudo de 1999, feito com 51 equipas de uma empresa industrial, Edmondson confirmou o padrão: a psicologia de segurança era o fator que melhor explicava os comportamentos de aprendizagem da equipa (pedir feedback, discutir erros, experimentar), e eram esses comportamentos que, por sua vez, explicavam o desempenho.

O que NÃO é:

Aqui convém ser rigoroso, porque o conceito é muitas vezes mal lido.

• Não é ser simpático. Equipas onde ninguém discorda «para não criar mau ambiente» têm, muitas vezes, pouca psicologia de segurança.

• Não é baixar a exigência. Edmondson insiste que segurança e responsabilidade são dimensões independentes.

• Não é conforto. É a condição para que o desconforto (a pergunta difícil, a crítica honesta) possa acontecer sem custos pessoais.

Edmondson cruza as duas dimensões, segurança e exigência, e obtém quatro zonas:

• Pouca segurança, pouca exigência: apatia. As pessoas cumprem o mínimo.

• Muita segurança, pouca exigência: conforto. Bom ambiente, pouca ambição.

• Pouca segurança, muita exigência: ansiedade. Metas altas e medo de falhar. É a zona mais comum nas organizações.

• Muita segurança, muita exigência: aprendizagem. É aqui que estão as equipas de alto desempenho.

Porque importa (e porque a Google gastou anos a descobri-lo)

Em 2012, a Google lançou o Projeto Aristóteles, inspirado na frase atribuída ao filósofo de que «o todo é maior do que a soma das partes». O objetivo era perceber porque é que algumas equipas funcionavam muito bem e outras não. A empresa analisou 180 equipas: 115 de engenharia e 65 comerciais.

A expectativa era encontrar a fórmula certa de pessoas: os perfis, as competências, as personalidades. Não encontrou. Quem está na equipa importava muito menos do que a forma como a equipa trabalha em conjunto. Das cinco dinâmicas que distinguiam as melhores equipas (psicologia de segurança, fiabilidade, estrutura e clareza, significado e impacto), a primeira era, nas palavras da própria Google, «largamente a mais importante». As outras quatro dependem dela (Google re:Work).

O jornalista Charles Duhigg contou a história num artigo que ficou célebre na New York Times Magazine, What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (2016), e foi a partir daí que o conceito saiu da academia e entrou nas salas de reunião.

Em verdade, uma empresa, por maior que seja, é apenas uma empresa. Por isso vale a pena olhar para a síntese mais completa da investigação: a meta-análise de Frazier e colegas (2017), publicada na Personnel Psychology, que reuniu 136 amostras de estudos sobre o tema. A conclusão confirma o que Edmondson e a Google encontraram: a psicologia de segurança está associada a mais partilha de informação, mais aprendizagem, mais envolvimento e melhor desempenho, tanto ao nível individual como de equipa.

Traduzido para a linguagem das organizações

• Os erros são apanhados mais cedo, quando ainda são baratos de corrigir.

• As ideias chegam à mesa em vez de morrerem na cabeça de quem as teve.

• As más notícias sobem na hierarquia antes de se tornarem crises.

• As pessoas ficam. Ninguém quer continuar muito tempo num sítio onde tem de se proteger a cada frase. (Já escrevemos sobre o custo da rotação e como medir o retorno destas competências em Como medir o ROI de uma formação em Soft Skills.)

  
  

O silêncio não aparece em nenhum relatório de contas. Mas paga-se sempre.

Como o improviso a constrói

Há uma ideia que atravessa todo o trabalho de Edmondson: a psicologia de segurança não se decreta, constrói-se com comportamentos repetidos. Ninguém passa a sentir-se seguro porque leu um email da administração a dizer «aqui todas as opiniões contam». Sente-se seguro quando fala, arrisca, erra e vê o que acontece a seguir.

Ora, um palco de improviso é, literalmente, um laboratório de risco interpessoal. Entra-se em cena sem guião, à frente de outras pessoas, sem saber o que vai acontecer. Para que isso funcione, os improvisadores desenvolveram, ao longo de décadas, um conjunto de práticas que são, no fundo, uma tecnologia de segurança psicológica. Eis como cada uma se liga ao que a investigação descreve.

1. O ERRO DEIXA DE SER UMA AMEAÇA

No improviso, o erro é uma oferta: material para a cena, não uma falha a esconder. Em muitas aulas, quando alguém se engana, o grupo aplaude. Parece um pormenor; não é. É a resposta exata ao que Edmondson descobriu nos hospitais: o que separa as boas equipas não é errar menos, é conseguir falar do erro. (Desenvolvemos este princípio em Os 7 princípios do improviso que qualquer pessoa pode usar fora do palco.)

2. O «SIM, E» COMO GESTO DE ACOLHIMENTO

O «Sim, E» não significa concordar com tudo. Significa reconhecer o que o outro trouxe e construir a partir daí. Numa reunião, a diferença entre «sim, mas» e «sim, e» é a diferença entre uma pessoa que volta a dar ideias e uma que desiste à segunda tentativa. Cada ideia bloqueada ensina a sala inteira que não vale a pena arriscar. (Mais sobre isto em O que é o improviso aplicado?)

3. A ESCUTA QUE SE VÊ

Ninguém arrisca falar para quem não está a ouvir. No improviso, a escuta não é uma intenção, é um comportamento observável: a resposta tem de nascer do que o parceiro acabou de dizer, não do que eu tinha preparado. Quando as pessoas se sentem ouvidas, o custo de falar desce. (Ver Escuta activa: porque é que toda a gente diz que sabe o que é mas ninguém pratica.)

4. TORNAR O PARCEIRO BEM-SUCEDIDO

Em palco, o objetivo não é brilhar, é fazer o colega parecer bem. Se toda a gente joga assim, ninguém está sozinho quando arrisca: há sempre alguém pronto a pegar no que lançou. É a versão prática da «crença partilhada» da definição de Edmondson.

5. O RISO PARTILHADO

Rir em conjunto de uma cena que correu mal (e não de uma pessoa) baixa a guarda de um grupo mais depressa do que qualquer discurso motivacional. Já escrevemos sobre a investigação que liga o humor afiliativo à confiança em O papel do humor no local de trabalho.

6. A LIDERANÇA QUE DÁ O EXEMPLO

Edmondson resume o papel de quem lidera em três gestos: preparar o terreno (explicar porque é que a opinião de todos é necessária), convidar à participação (fazer perguntas verdadeiras e admitir que não se sabe tudo) e responder de forma produtiva (agradecer, em vez de punir, quem traz um problema). Numa sessão de improviso, quando a chefia entra no jogo, falha à frente da equipa e se ri disso, está a fazer os três ao mesmo tempo. Poucas coisas dão tanta permissão a uma equipa como ver a pessoa que lidera a errar bem.

Voltando aos dois segundos

Na próxima reunião da vossa equipa, alguém vai dizer o equivalente a «o meu pai é um frigorífico»: uma pergunta que parece ingénua, uma dúvida sobre um número, uma ideia que ainda não está pronta.

Reparem nos dois segundos que se seguem. Na cara de quem lidera, no silêncio ou no riso da sala, na resposta que vem a seguir. É aí que se decide se essa pessoa volta a falar.

Uma equipa onde é seguro arriscar não se constrói com cartazes nem com discursos. Constrói-se com estes dois segundos, repetidos muitas vezes e bem resolvidos. É isso que treinamos nas formações corporativas e nos team buildings da Plataforma IMPROV.

Se a vossa equipa tem mais silêncios do que devia (e quase todas têm), sabem onde nos encontrar.