Os 7 princípios do improviso que qualquer pessoa pode usar fora do palco

(Um guia sem palco, sem guião e, espera-se, sem a ansiedade habitual de estar a aprender uma coisa nova.)

Aviso prévio (de leitura recomendada) para este nosso artigo sobre os 7 princípios do improviso que qualquer pessoa pode usar fora do palco

Este não é um artigo sobre teatro. É um artigo sobre comunicação, colaboração, pensamento e a estranha arte de funcionar bem em situações que não estavam planeadas. O teatro serve de exemplo porque foi aí que estes princípios foram destilados, testados e nomeados com rigor. Mas a aplicação é outra.

Os 7 princípios do improviso que qualquer pessoa pode usar fora do palco que se seguem não são invenção nossa. Estão na literatura de improviso há décadas: em Spolin, em Johnstone, em Close, em Napier e em Madson, patra nomear alguns. O que fizemos foi traduzir a sua lógica para fora do palco, com exemplos do quotidiano profissional e uma honestidade sobre o facto de que saber o princípio e aplicar o princípio são coisas completamente diferentes.

Dito isto: boa leitura. E, de preferência, boa prática.

Porque é que o improviso tem princípios, e não regras

Há uma distinção importante que vale a pena fazer antes de avançar: os princípios do improviso não são regras. As regras dizem o que se deve fazer. Os princípios dizem porquê e deixam espaço para que cada pessoa descubra o como.

A distinção não é apenas semântica. Mick Napier, num dos livros de improviso mais irreverentes e mais úteis alguma vez escritos, Improvise: Scene from the Inside Out, passa uma parte considerável do tempo a desmontar o que acontece quando os princípios do improviso são ensinados como regras: produzem improvisadores ansiosos, obedientes e aborrecidos. Pessoas que estão tão focadas em não violar os mandamentos que se esquecem de estar presentes.

O mesmo acontece fora do palco. As pessoas que aplicam os princípios do improviso com demasiada consciência: "agora tenho de dizer sim", "agora tenho de ouvir activamente", etc, perdem exatamente o que os princípios procuram criar: presença genuína, resposta real, conversa viva e consciente.

A solução não é ignorar os princípios. É interiorizá-los através da prática até se tornarem reflexos. É exactamente para isso que servem as aulas e as formações de improviso: treinar os princípios até deixarem de ser princípios e passarem a ser postura.

"A regra mais importante do improviso é que não há regras mais importantes do que o que está a acontecer agora." Mick Napier, Improvise: Scene from the Inside Out

01. "Sim, E" - Aceitar e acrescentar

É o princípio mais citado do improviso. É também o mais mal compreendido.

O que é que significa? Bom, quando o parceiro faz uma oferta (uma ideia, uma proposta, uma observação), a postura do improviso é aceitá-la (sim) e construir a partir daí (e). O não, só serve para bloquear, rejeitar ou substituir a oferta do outro pela nossa própria, abrindo egoisticamente caminho para a nossa "agenda criativa".

No entanto, esta postura positiva não significa concordar com tudo. O sim não é capitulação. É atenção. É a disposição de trabalhar com o que existe em vez de insistir no que preferíamos que existisse. E atentem a esta última frase, porque a verdade é essa mesma: as ideias têm um potencial genial ou medíocre consoante o nosso comprometimento com elas, não porque são geradas num sítio mais ou menos produtivo ou com maior ou menor qualidade. O que faz de uma ideia genial é a forma como é aceite por todos os outros. Pensa em arte. E o que faz de um quadro surrealista e abstracto que não entendes em obra de arte. O comprometimento que temos todos com o seu valor.

FORA DO PALCO

Numa reunião, o "Sim, e" tem uma aplicação directa. Quando alguém propõe algo que nos parece incompleto, errado ou simplesmente diferente do que teríamos proposto, a resposta "não, porque..." fecha a conversa. Por outro lado, a resposta "interessante, e o que acontece se acrescentarmos X?" mantém-na aberta. A segunda resposta não é mais fraca, é mais estratégica. Deixa o outro sentir que foi ouvido e cria espaço para que a ideia evolua.

O "Sim, e" não é uma técnica de concordância. É uma tecnologia de conversa. E a sua ausência, o padrão de bloquear sistematicamente o que o outro traz, é um dos principais factores de disfunção em equipas criativas.

O CUSTO DO 'NÃO, MAS' NAS EQUIPAS

Alex Osborn, o inventor do brainstorming nos anos 1940, já tinha percebido isto: a razão pela qual as sessões de geração de ideias falhavam era a avaliação prematura. Antes de uma ideia ter espaço para crescer, alguém já a tinha matado com um "não funciona" ou um "já tentámos isso".

O "Sim, e" do improviso é a resposta estrutural ao mesmo problema: criar um ambiente onde as ideias têm tempo de respirar antes de serem avaliadas. Não é ingenuidade — é sequência. Primeiro acolhe-se. Depois avalia-se. A ordem importa.

02. Tornar o parceiro bem-sucedido

Este princípio é a consequência mais radical do "Sim, e", e a que mais pessoas resistem, especialmente em ambientes competitivos.

O que significa: Em improviso, o objectivo não é ser o melhor da cena. É fazer a cena funcionar. E a cena funciona quando o parceiro funciona. O sucesso do outro é o meu sucesso. Esta não é uma postura altruísta: é uma estratégia. Uma cena em que um improvisador brilha à custa do outro é uma cena medíocre. Uma cena em que ambos se apoiam mutuamente é onde a magia acontece.

FORA DO PALCO

Em contexto de equipa, este princípio traduz-se numa pergunta simples que raramente é feita antes de uma reunião: "Como posso ajudar esta pessoa a ser bem-sucedida no que vai apresentar?", em vez de: "Como é que eu me posiciono em relação a isto?".

A mudança de foco do eu para o nós é eficiência. E as equipas onde as pessoas trabalham activamente para o sucesso mútuo produzem melhores resultados e tomam melhores decisões do que equipas onde cada um protege o seu território.

Há uma investigação de Amy Edmondson, de Harvard, sobre psicologia de segurança em equipas: o grau em que as pessoas se sentem seguras para arriscar sem medo de punição, que documenta exactamente isto. As equipas de mais alta performance não são as que têm os melhores indivíduos mas as que têm o melhor ambiente para que os indivíduos se apoiem mutuamente. O improviso treina exactamente este ambiente.

"O improviso não é sobre ser engraçado. É sobre ser honesto e confiar que o parceiro fará o mesmo." Del Close

03. Escuta como acto físico

Já escrevemos um artigo inteiro sobre escuta activa neste blog. Mas fazemos um pequeno apanhado.

O que significa: No improviso, escutar não é uma função passiva de recepção de informação. É um acto físico, deliberado, que envolve o corpo inteiro. Os melhores improvisadores são, antes de mais, os melhores ouvintes. Não porque são mais simpáticos, engraçados, genúinos ou divertidos, mas porque não têm outra opção: se não ouvirmos o que o parceiro trouxe para a cena, não temos material para trabalhar.

O improviso torna o custo da não-escuta imediatamente visível. Quando alguém em palco responde ao que estava a pensar (ignorando tudo o que foi feito ou dito até ali), a cena parte-se em frente a toda a gente. O feedback é instantâneo e impossível de ignorar. Em contexto profissional, o mesmo custo existe, mas demora mais a aparecer. Decisões baseadas em informação mal ouvida, mal-entendidos que se transformam em conflitos, ou ideias que nunca foram verdadeiramente recebidas (porque não foram verdadeiramente escutadas). Já dizia o "nosso" grande escritor José Saramago no seu Romance Ensaio sobre a Cegueira: "Se podes olhar, vê. Se puderes ver, repara".

FORA DO PALCO

A escuta do improviso tem três características que a distinguem da escuta habitual: escuta-se para responder ao que foi dito, não ao que se esperava ouvir; escuta-se o que ficou por dizer, não apenas o que foi verbalizado; e escuta-se com o corpo inteiro, lendo posturas, a orientação, os silêncios, e o inominável (o que quer que ande a pairar sobre o grupo que todos sabem sem o poderem no entanto nomear).

UM EXERCÍCIO DE 3 MINUTOS

Na próxima conversa profissional que tiver, faça um teste simples: quando o outro terminar de falar, espere dois segundos antes de responder. Apenas cinco (5!) segundos. O que acontece nesse espaço é revelador: ou descobre que já tinha a resposta pronta antes do outro terminar (o que significa que não estava a ouvir), ou descobre que a pausa lhe deu informação adicional que muda a resposta que ia dar.

Cinco segundos. É pouco. É suficiente para perceber a diferença entre escutar e aguardar a sua vez de falar. Com total consciência de tudo o que foi dito.

04. Fazer ofertas, e não fazer perguntas

Este é o princípio mais contraintuitivo desta lista. E é o que mais pessoas em contexto corporativo ainda resiste.

O que significa: Em improviso, há uma distinção clara entre fazer uma oferta e fazer uma pergunta. A oferta é específica: "Estamos num barco que está a afundar". A pergunta é uma transferência de responsabilidade: "Onde estamos?". As perguntas em palco, especialmente as perguntas vagas, são frequentemente um sinal de ansiedade disfarçada de abertura: a pessoa não sabe o que propor, então transfere o ónus para o parceiro.

Keith Johnstone chamou a isto blocking by question: bloquear a cena através de perguntas que forçam o parceiro a construir o mundo sozinho. O improvisador que faz muitas perguntas está, paradoxalmente, a controlar mais e a contribuir menos. E assim o improvisador que responde às perguntas está sobre a pressão de construir a cena quando, como já dissemos, o mundo é criado em conjunto.

FORA DO PALCO

Em reuniões e conversas profissionais, o equivalente é claro: "O que é que achamos que devemos fazer?" é muito menos útil do que "Proponho que façamos X. O que é que estamos a perder com esta opção?" A segunda formulação exige mais coragem. Implica arriscar uma posição mas produz conversas muito mais ricas.

Fazer ofertas não é o mesmo que ter sempre a razão. É ter a disposição de colocar algo na mesa e assumir a responsabilidade por isso. As melhores equipas são aquelas onde as pessoas fazem ofertas corajosas e se dispõem a deixá-las ser modificadas pelo grupo.

Há uma diferença, e vale a pena nomeá-la, entre perguntas genuínas de curiosidade, e que são valiosas, e perguntas como estratégia de não-comprometimento. O improviso não proíbe as primeiras. Tem apenas um anticorpo muito eficaz para as segundas.

05. O erro como oferta

O que significa: No improviso, não há erros. Existem ofertas inesperadas. Quando uma linha não funciona, quando a cena vai numa direcção que ninguém antecipou, quando alguém diz a coisa errada no momento errado, a postura do improvisador não é defensiva, é incorporar. Tratá-lo como material, não como falha. A cena mais memorável que algum improvisador alguma vez criou foi, provavelmente, o resultado de um erro que foi abraçado em vez de ignorado.

Isto não é ingenuidade ou pensamento positivo corporativo. É uma postura técnica sobre o que fazer com informação inesperada: usá-la, em vez de gastar energia a escondê-la ou a minimizá-la.

FORA DO PALCO

A relação com o erro em contexto profissional tem um custo enorme que raramente é contabilizado: o custo do encobrimento. As organizações onde os erros são punidos são organizações onde os erros são escondidos. O que significa que a informação necessária para os corrigir chega tarde, ou não chega.

O improviso não propõe que os erros sejam celebrados de forma acrítica. Propõe que sejam reconhecidos com rapidez, tratados como informação e usados para ajustar o curso. Esta postura a que os investigadores de organizações chamam de psychological safety e que Amy Edmondson documentou extensamente, é o que distingue as equipas que aprendem das que repetem os mesmos erros em ciclo. Afinal de contas, a falha não é o oposto do sucesso, mas sim parte do mesmo.

O QUE O IMPROVISO TREINA E O QUE NÃO TREINA

Aqui um esclarecimento importante: o improviso não ensina a não errar. Ensina a errar bem. A diferença é crucial. Errar bem significa reconhecer o erro rapidamente, sem dramatismo excessivo; não fingir que não aconteceu (que comunica desonestidade); não pedir desculpa de forma excessiva (que comunica fragilidade e transforma o erro num espectáculo); e continuar, usando o erro como informação para o próximo passo.

Este conjunto de comportamentos, que parece simples escrito assim, é, na prática, extraordinariamente difícil de automatizar sem treino deliberado em ambientes de pressão crescente. É exactamente isso que as nossas sessões de improviso criam.

06. Presença: estar no agora, neste momento, com estas pessoas, a fazer isto ou a ter esta conversa

O princípio mais simples de enunciar. O mais difícil de executar.

O que significa: O improviso acontece agora. Não pode acontecer no passado. O que já foi dito não pode ser recuperado. E não pode acontecer no futuro porque o que ainda não foi dito não pode ser antecipado com exactidão. Só pode acontecer no momento presente, com as pessoas e os materiais que existem neste instante. A presença não é um estado de paz interior. É uma postura operacional: responder ao que é, em vez de ao que foi ou ao que se espera que seja.

Csikszentmihalyi (altamente referenciado neste nosso Blog, e uma grande inspiração para o nosso trabalho) chamou ao estado de presença total flow: a experiência de imersão completa numa actividade em que o desafio e a competência estão em equilíbrio. O improviso é, estruturalmente, um sistema de criação de condições para esse estado: a incerteza do que vem a seguir exige atenção total ao que está a acontecer agora.

FORA DO PALCO

A presença em contexto profissional não é a capacidade de estar genuinamente disponível para a conversa que está a acontecer, em vez de gerir em simultâneo a conversa, a impressão que se está a causar, a próxima reunião, a mensagem que chegou há cinco minutos e a opinião que já se formou sobre o tema antes de o outro terminar de falar.

A ironia é que tentar parecer presente é incompatível com estar presente. O improvisador que está a pensar em como parecer interessante ao público está, nesse preciso momento, ausente da cena. O gestor que está a tentar demonstrar que é um bom ouvinte está, nesse preciso momento, a ouvir menos do que podia (e devia).

Treinar presença é treinar a capacidade de se soltar: soltar-se da sua própria agenda, largar a resposta preparada e desfazer-se dos julgamentos prematuros. Não permanentemente, apenas o tempo suficiente para receber o que está a acontecer. E isso, contrariamente ao que parece, é um acto de eficiência, não de passividade.

07. Comprometimento total (ou entrar sem rede)

O último princípio é também o mais exigente. E o que mais directamente separa quem pratica improviso de quem apenas leu sobre ele.

O que significa: No improviso, há uma distinção fundamental entre dois tipos de jogadores, que Omar Argentino Galván (a quem orgulhosamente podemos chamar de amigo) descreve com precisão no seu livro Del Salto al Vuelo: os que jogam para não perder e os que jogam para ganhar. Os primeiros protegem-se. Entram na cena com reservas, com saídas de emergência mentais, com a metade de si mesmos que está sempre pronta a recuar. Os segundos entram. Completamente. Aceitam as consequências. E é de onde vêm as cenas mais vivas.

O comprometimento total não é a disposição de investir completamente no que está a acontecer, mesmo sem garantias. Não é imprudência. É a diferença entre tentar e fazer. Entre ensaiar mentalmente e agir.

FORA DO PALCO

Em contexto profissional, o comprometimento parcial tem uma forma reconhecível: a reunião onde toda a gente concorda verbalmente com a decisão e ninguém se compromete com a execução. A ideia que é proposta com tantas ressalvas que não pode ser avaliada. A conversa difícil que nunca acontece porque seria desconfortável.

O improviso treina a disposição de entrar nas conversas, nas ideias e nas situações com comprometimento genuíno. Não porque o resultado esteja garantido mas porque o comprometimento parcial é quase sempre a pior opção disponível: produz resultados medíocres e consome mais energia do que qualquer das alternativas verdadeiras.

Galván tem uma imagem para isto que permanece, depois de lida: "O salto não é perigoso porque pode correr mal. É perigoso porque, se correr bem, não há regresso ao que eras antes de saltares." É exactamente essa irreversibilidade que o compromisso total implica. E é exactamente por isso que tanta gente o evita.

O QUE SIGNIFICA ISTO EM PRÁTICA

Comprometimento total não é fazer tudo com urgência máxima. É fazer cada coisa com presença total. Numa apresentação: preparar, sim. Mas depois de preparado, confiar na preparação em vez de a repetir mentalmente enquanto se fala.

Numa conversa difícil: entrar com intenção clara e disposição de ouvir o que vier, em vez de ensaiar as respostas a perguntas que ainda não foram feitas.

Numa decisão: tomar a melhor decisão possível com a informação disponível. E comprometer-se com ela em vez de deixá-la em suspenso à espera de mais certeza, que provavelmente não chega.

Sete princípios. Uma postura.

Relendo esta lista, há algo que se torna claro: os sete princípios não são sete coisas diferentes. São sete facetas de uma mesma postura fundamental perante a incerteza e a interacção com os outros.

Essa postura poderia ser descrita assim: estar completamente disponível para o que está a acontecer, com as pessoas que estão presentes, e construir a partir do que existe em vez de insistir no que se preferia que existisse.

É simples de enunciar, e é extramente difícil de praticar. E é a competência mais transferível que existe para qualquer contexto de trabalho que envolva outras pessoas, incerteza e a necessidade de tomar boas decisões em tempo real. O que é, essencialmente, qualquer contexto de trabalho.

Uma nota honesta para terminar: ler sobre estes princípios é um bom começo. Mas lembrem-se do que o Jean Paul Bucchieri dizia, e que citámos no post sobre os livros de improviso: "Não pensa, faz." Os princípios do improviso não se aprendem a ler sobre eles. Aprendem-se a fazer, com outras pessoas, em situações onde o custo do erro é real, mas seguro o suficiente para que seja uma oportunidade de aprendizagem e não uma ameaça.

É exactamente isso que as nossas aulas e formações criam. Se quiserem experimentar (e recomendamos que experimentem) sabem onde nos encontrar.

Referências e leituras complementares:

Argentino Galván, O. Del Salto al Vuelo. (ed. consultada em circulação no circuito de improviso latino-americano.)

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Johnstone, K. (1979). Impro: Improvisation and the Theatre. Faber and Faber.

Madson, P. R. (2005). Improv Wisdom: Don't Prepare, Just Show Up. Bell Tower.

Napier, M. (2004). Improvise: Scene from the Inside Out. Heinemann Drama.

Spolin, V. (1963). Improvisation for the Theater. Northwestern University Press.

Vera, D., & Crossan, M. (2004). Theatrical Improvisation: Lessons for Organizations. Organization Studies, 25(5), 727–749.