Como medir o ROI de uma formação em Soft Skills

(A pergunta que toda a gente quer fazer ao RH e que o RH quer saber responder. Com dados reais, modelos concretos e a honestidade de quem já tentou fazer isto sem o modelo certo.)

Existe uma conversa que acontece, com variantes mínimas, em praticamente todos os departamentos de recursos humanos de todas as organizações de uma certa dimensão. Tem sempre mais ou menos a mesma estrutura: O responsável de RH propõe uma formação. O director financeiro pergunta "qual é o retorno esperado". O responsável de RH explica que é uma "formação em comunicação, liderança, ou trabalho em equipa, e que o retorno é difícil de quantificar directamente". O director financeiro olha para os números do orçamento, depois para o responsável de RH, e diz, com uma cortesia que me lembra o final de um casting que não correu muito bem: “Nós depois dizemos alguma coisa" ou "Vamos ver o que conseguimos fazer.”

A formação acontece, ou não acontece. Se acontece, é avaliada através de um questionário de satisfação no final. Os resultados são bons porque as formações de improviso têm, consistentemente, avaliações de satisfação muito altas. O relatório vai para uma gaveta. No ano seguinte, a conversa repete-se.

Este ciclo tem um nome: o problema da medição de soft skills. E tem uma solução que não é perfeita, mas que é substancialmente melhor do que "o retorno é difícil de quantificar". Este artigo aborda uma possível explicação do problema, apresenta os modelos que a investigação desenvolveu para o resolver, e aplica-os especificamente ao contexto do improviso aplicado.

Então: como medir o ROI de uma formação em Soft Skills? E porque é que esta medição é genuinamente difícil?

Antes de propor soluções, convém ser honesto sobre o problema. A dificuldade de medir o ROI de formações em soft skills não é uma invenção conveniente de quem quer evitar a prestação de contas. É um problema metodológico real, com causas específicas.

1. Quando uma empresa instala maquinaria nova, o ROI é relativamente directo: custo da maquinaria versus aumento de produção versus redução de custos operacionais. A cadeia causal é curta e os factores de confusão são limitados. Mas quando uma empresa investe em comunicação, a cadeia é outra: formação em comunicação → melhoria das competências de comunicação dos participantes → mudança de comportamento em contexto real → impacto nas interacções com clientes e colegas → impacto em resultados de negócio mensuráveis. Cada passo desta cadeia introduz variáveis que não são controladas pela formação: a qualidade da cultura organizacional, a rotatividade da equipa, as condições de mercado, a qualidade da liderança. Isto não significa que a formação não teve impacto. Significa que isolar o impacto da formação de tudo o resto é metodologicamente exigente de formas que a maioria das organizações não tem capacidade ou orçamento para executar com rigor.
   

2. Uma formação em comunicação que melhora a capacidade de escuta activa de uma equipa pode ter impacto em decisões tomadas três meses depois, ou numa negociação que acontece seis meses depois, ou na retenção de um cliente que, sem a melhoria da comunicação, teria saído. O impacto existe. O momento em que aparece, e a capacidade de o ligar causalmente à formação, é muito mais difícil de capturar.

   
   

3. As organizações medem o seu desempenho em euros, percentagens, taxas de conversão, churn, NPS. As competências que o improviso desenvolve medem-se, naturalmente, noutras unidades: qualidade das conversas, nível de confiança na equipa, frequência de partilha de informação sensível, disposição para arriscar ideias novas. A conversão entre estas unidades não é automática e exige trabalho metodológico específico.

O CUSTO DO QUE NÃO SE MEDE

Há também uma assimetria importante nesta conversa que raramente é nomeada: as organizações que não investem em soft skills também têm custos, só não os medem.

Como por exemplo o custo de uma equipa de liderança que não comunica bem: decisões mal tomadas por falta de informação, tempo perdido em alinhamentos que não alinham, erros que se repetem porque ninguém se sente seguro para os nomear.

Também temos o caso das equipas com baixa confiança. Têm uma velocidade de execução reduzida, inovação suprimida e rotatividade mais alta, e tudo isto tem custos directos muito bem documentados, entre 50% a 200% do salário anual por colaborador, segundo estudos da Society for Human Resource Management.

O problema não é que as soft skills não têm ROI. É que o custo da sua ausência raramente aparece na mesma linha do orçamento que o custo da formação.

Felizmente, a investigação sobre avaliação de formação desenvolveu vários modelos ao longo das últimas décadas. Nenhum é perfeito, mas conhecê-los muda radicalmente a qualidade da conversa com o director financeiro.

O modelo de Kirkpatrick: os quatro níveis

Donald Kirkpatrick publicou o seu modelo de avaliação de formação em 1959 e, com pequenas revisões, continua a ser o modelo mais citado e mais usado na prática. A sua estrutura é simples: quatro níveis de avaliação, cada um mais exigente e mais revelador do que o anterior.

O problema com a maioria das organizações é que ficam no nível 1, a satisfação imediata, e concluem que a formação foi boa porque os participantes ficaram satisfeitos. Satisfação é necessária mas insuficiente. Uma formação pode ser muito satisfatória e não mudar nenhum comportamento. E uma formação que muda comportamentos mas é difícil e desconfortável pode ter avaliações de satisfação mais baixas sem por isso ser menos eficaz.

Os níveis 3 e 4 são os que realmente importam. E são os que exigem medição antes da formação, com indicadores definidos, e acompanhamento depois, com compromisso de tempo e recursos que a maioria das organizações não prevê.

O modelo Phillips: o quinto nível

Jack Phillips expandiu o modelo de Kirkpatrick nos anos 1990 com um quinto nível: o ROI calculado. A lógica é directa: isolar os benefícios atribuíveis à formação (usando técnicas estatísticas ou grupos de controlo), converter esses benefícios em valor monetário, e calcular o ROI como:

ROI (%) = (Benefícios Líquidos − Custo da Formação) ÷ Custo da Formação × 100

Phillips reportou, num estudo de meta-análise sobre centenas de programas de formação avaliados com esta metodologia, ROIs médios entre 100% e 700% para programas de formação em liderança e competências interpessoais, números que, ditos em voz alta na reunião com o director financeiro, tendem a mudar a natureza da conversa.

O método Phillips é mais exigente do que o modelo de Kirkpatrick em termos de instrumentação e seguimento. Mas a lógica central que é definir indicadores de negócio antes, medir a mudança depois, calcular o valor dessa mudança, comparar com o custo, é acessível a qualquer organização que se comprometa a fazê-lo.

Para organizações que não têm recursos para implementar os modelos de Phillips com rigor, existe uma alternativa mais pragmática: definir indicadores proxy como métricas que não medem directamente a competência mas que são razoavelmente correlacionadas com ela, e acompanhá-los antes e depois da formação.

Exemplos de indicadores proxy para programas de improviso aplicado:

Para comunicação e escuta: frequência e qualidade do feedback entre pares (medida por questionários regulares), número de mal-entendidos documentados em projectos, tempo médio de resolução de conflitos.

Para trabalho em equipa e confiança: pontuações de engajamento e pertença em surveys internos, taxa de participação em reuniões, frequência de partilha proactiva de informação.

Para liderança e adaptabilidade: avaliações 360º focadas nos comportamentos trabalhados, velocidade de resposta a situações inesperadas, qualidade das decisões em contextos de ambiguidade (avaliada retrospectivamente).

Para retenção: taxa de turnover nas equipas que participaram vs. equipas comparáveis que não participaram, no período de 12 meses após a formação.

Nenhum destes indicadores é perfeito. Todos têm factores de confusão. Mas a direcção da mudança (se os indicadores sobem, ficam estáveis ou descem) é informação real e útil, muito mais útil do que um questionário de satisfação de escala de 1 a 5.

Vamos voltar ao improviso e qual é a relevância do mesmo neste quadro.

Dito o que foi dito sobre modelos de medição em geral, convém ser específico sobre o improviso aplicado. O que é que a investigação diz sobre os seus resultados e como é que esses resultados se traduzem em linguagem de ROI?

O QUE A INVESTIGAÇÃO DOCUMENTA SOBRE COMO MEDIR O ROI DE UMA FORMAÇÃO EM SOFT SKILLS

A investigação sobre improviso aplicado em contexto organizacional, embora ainda relativamente jovem como campo, tem resultados consistentes nas seguintes dimensões:

Comunicação e escuta activa. Gwyer (2010), num estudo com participantes de programas de improviso aplicado, documentou que 74% reportaram melhoria significativa na capacidade de escuta activa. Estudos posteriores de Hinshelwood (2018) corroboram estes resultados com amostras mais largas.

O constructo de Edmondson que mede o grau em que as pessoas se sentem seguras para arriscar foi documentada em vários estudos. Vera e Crossan (2004) são a referência seminal e já referida variadas vezes neste blog; e a investigação mais recente de Koppett (2013) e Lobman e Lundquist (2007) expandiu estes resultados.

Num estudo de Crossan, Cunha, Vera e Cunha (2005) sobre improvisação organizacional, os autores documentaram que equipas com exposição a práticas de improviso respondiam de forma significativamente mais eficaz a situações de mudança imprevista do que grupos de controlo.

Já Sawyer (2006), em Explaining Creativity, sintetiza investigação extensa sobre o impacto de práticas de improviso no pensamento criativo, especificamente na capacidade de geração de ideias em contexto de grupo e na tolerância à ambiguidade.

A TRADUÇÃO PARA ROI

Cada uma destas dimensões tem uma tradução em linguagem de negócio. Requer trabalho de medição, mas é possível.

Como fazer na prática — um guia em quatro passos

A teoria é útil. O que as organizações precisam é de um processo concreto. Aqui está o que recomendamos, baseado na literatura e na nossa experiência:

1. Definir os objetivos de negócio antes de contratar a formação

Este passo parece óbvio. Raramente acontece com o rigor necessário. A questão não é "que competências queremos desenvolver?" mas "que problema de negócio estamos a tentar resolver?" A diferença importa: o primeiro foco leva a formações genéricas avaliadas por satisfação; o segundo foco leva a programas com objectivos específicos e indicadores de sucesso definidos.

Exemplos de tradução:

• "Queremos melhorar a comunicação da equipa" → "Queremos reduzir o número de retrabalhos por mal-entendidos nos projectos em 30% nos próximos seis meses"

• "Queremos trabalhar liderança" → "Queremos que 80% das avaliações 360º dos nossos directores mostrem melhoria na dimensão 'cria ambiente seguro para partilha de ideias' em 12 meses"

• "Queremos um team building com impacto" → "Queremos que o índice de engajamento da equipa suba 10 pontos no próximo survey interno, especificamente na dimensão 'confiança entre colegas'"

2. Medir antes para estabelecer a baseline

Não é possível demonstrar melhoria sem saber de onde se partiu. Antes da formação, deve-se recolher dados sobre os indicadores definidos no passo anterior.

• Pode ser através de um survey rápido de cultura e confiança na equipa (10 perguntas, escala de 1 a 10)

• Avaliações 360º das competências específicas a trabalhar

• Dados operacionais relevantes: tempo médio de resolução de conflitos, taxa de retrabalho, NPS interno

• Entrevistas semi-estruturadas com participantes sobre os padrões que gostariam de mudar

A medição da baseline não precisa de ser complexa. Precisa sim de ser consistente e suficientemente específica para capturar as dimensões relevantes.

3. Desenhar a formação com os objetivos como bússola

Um programa de improviso aplicado desenhado para reduzir mal-entendidos num processo comercial é diferente de um programa desenhado para desenvolver a capacidade de liderança em situações de crise, que é diferente de um programa desenhado para desbloquear a criatividade de uma equipa de produto.

Esta é uma das vantagens do improviso aplicado como metodologia: a sua flexibilidade de aplicação permite que os exercícios e a estrutura das sessões sejam genuinamente adaptados aos objectivos específicos de cada organização. Uma formação genérica tem um ROI genérico. Uma formação com objectivos específicos tem um ROI que pode ser medido.

Na Plataforma Improv, cada programa corporativo começa por um processo de diagnóstico. Após uma conversa estruturada com os responsáveis, percebemos o contexto, os objectivos e os indicadores que vão servir de referência. E o programa é desenhado a partir daí.

3. Medir depois

A medição pós-formação tem um inimigo principal: a impaciência. As competências interpessoais não mudam em dois dias. A mudança de comportamento real leva semanas ou meses a consolidar.

A nossa recomendação:

• 30 dias: primeiro check-in qualitativo. Conversa estruturada com participantes sobre o que mudaram, o que tentaram e o que foi difícil.

• 90 dias: primeira medição quantitativa. Repetição dos surveys e instrumentos usados na baseline.

• 6 a 12 meses: medição de impacto em indicadores de negócio. É aqui que o ROI real pode ser calculado se os indicadores foram bem definidos no início.

UMA NOTA SOBRE GRUPOS DE CONTROLO

O método mais rigoroso para isolar o impacto de uma formação é comparar os resultados do grupo que participou com um grupo equivalente que não participou. Na prática, este método é difícil de implementar em contexto organizacional porque não é ético nem prático recusar formação a metade de uma equipa apenas por razões de design de investigação.

A alternativa mais comum e mais pragmática é comparar os resultados do grupo com os seus próprios resultados anteriores (medição longitudinal), complementada por uma análise qualitativa de quais outros factores poderiam explicar a mudança observada. Não é perfeito mas é substancialmente melhor do que não medir.

Os números que existem e como usá-los na conversa com a gestão

Para quem precisa de argumentar o investimento em formações de improviso (ou soft skills em geral) junto da gestão executiva, existe um conjunto de dados que são consistentemente úteis:

1. O custo da rotatividade. A Society for Human Resource Management estima que o custo de substituição de um colaborador varia entre 50% e 200% do seu salário anual, dependendo do nível de senioridade. Programas que melhoram o engajamento e a psicologia de segurança têm impacto documentado na retenção. Um programa de formação que custa 10.000€ e evita a saída de um colaborador com salário de 40.000€ pagou-se, conservadoramente, quatro vezes.

2. O custo dos conflitos não resolvidos. A CPP Inc., no seu Workplace Conflict Report (2008), estimou que os trabalhadores americanos passavam em média 2,8 horas por semana a lidar com conflito que é o equivalente a 359 mil milhões de dólares em horas pagas. Em Portugal, não existem dados equivalentes publicados, mas a ordem de grandeza é plausível. Programas que reduzem o conflito improdutivo têm um valor muito concreto que pode ser calculado.

3. O valor do engajamento. A Gallup documenta consistentemente que equipas com alto engajamento têm 21% mais produtividade, 22% mais rentabilidade e 65% menos rotatividade do que equipas com baixo engajamento. Se um programa de formação move o índice de engajamento de uma equipa de 10 pessoas, o impacto potencial em produtividade é calculável.

4. O retorno de programas de liderança. A meta-análise de Phillips (2005) sobre programas de desenvolvimento de liderança documentou ROIs médios de 150% a 400% nos estudos que usaram metodologia de medição completa. Programas mais focados e com objectivos mais específicos tiveram resultados mais altos.

   
   

"O retorno do investimento em formação de liderança não é uma questão de fé. É uma questão de medir as coisas certas, antes e depois, e ter a paciencia de esperar pelo tempo certo." Jack Phillips, ROI Methodology

A resposta à pergunta do director financeiro

Voltemos à cena do início: o responsável de RH, o director financeiro, o orçamento e a conversa que se repete. A resposta honesta à pergunta "qual o retorno esperado?" não é "é difícil de quantificar". É: "Depende do que medirmos. Se definirmos os objectivos certos, medirmos a baseline antes e fizermos o acompanhamento nos prazos adequados, podemos calcular o ROI com razoável precisão."

Esta resposta é mais trabalhosa do que "é difícil de quantificar". É também muito mais honesta, muito mais útil, e muito mais provável de resultar numa conversa produtiva sobre o que realmente importa: não se a formação vai acontecer, mas como é que vamos saber se funcionou.

Quanto ao improviso especificamente, as competências que o improviso desenvolve (comunicação, confiança, adaptabilidade, criatividade) têm impacto documentado em indicadores de negócio mensuráveis. O trabalho de medição é possível. O retorno, quando medido com rigor, é substancial.

O que falta, na maioria das organizações, não é a disciplina de medir antes de exigir resultados. Se quiserem ajuda a desenhar esse processo para a vossa organização — sabem onde nos encontrar.

Referências e leituras complementares

CPP Inc. (2008). Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive. CPP Global Human Capital Report.

Crossan, M., Cunha, M. P., Vera, D., & Cunha, J. (2005). Time and Organizational Improvisation. Academy of Management Review, 30(1), 129–145.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Gallup. (2023). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.

Gwyer, P. (2010). Applied Improvisation and Organizations. Unpublished working paper.

Hinshelwood, J. (2018). Applied Improvisation: Leading, Collaborating, and Creating Beyond the Theatre. Methuen Drama.

Kirkpatrick, D. L. (1959). Techniques for Evaluating Training Programs. Journal of the American Society of Training Directors, 13(3), 21–26.

Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.

Koppett, K. (2013). Training to Imagine: Practical Improvisational Theatre Techniques for Trainers and Managers. Stylus Publishing.

Phillips, J. J. (2005). Investing in Your Company’s Human Capital: Strategies to Avoid Spending Too Little – Or Too Much. AMACOM.

Sawyer, R. K. (2006). Explaining Creativity: The Science of Human Innovation. Oxford University Press.

Society for Human Resource Management. (2022). SHRM Benchmarking Report: Human Capital.

Vera, D., & Crossan, M. (2004). Theatrical Improvisation: Lessons for Organizations. Organization Studies, 25(5), 727–749.