Escuta activa: porque é que toda a gente diz que sabe o que é mas ninguém pratica

A reunião que vos vai parecer estranhamente familiar

É quinta-feira. São três da tarde. E numa sala de reuniões que tem o nome de cidade qualquer: Lisboa, Porto, ou Berlim (isto se a empresa for daquelas que gosta de dar nomes de cidades às salas de reuniões) há uma mesa oval, doze cadeiras, seis pessoas e um PowerPoint com quarenta e três slides. Ah, e aquele zumbido de ruído branco no fundo.

A pessoa que está a apresentar está a falar há vinte e dois minutos sobre os resultados do trimestre. Os números são bons, a apresentação é clara e argumento é sólido.

E no entanto, olhem para a sala: à direita, temos alguém a fazer scroll no telefone sem aquela vergonha habitual de alguém que sente que está a ser visto. À esquerda, alguém que está a ouvir, ou pelo menos tem os olhos na direcção certa, mas cuja expressão facial oscila entre o interesse educado e a pergunta existencial sobre o que vai almoçar. No centro, há uma pessoa que está genuinamente presente, e isso nota-se de uma forma tão invulgar que, se formos honestos, é ligeiramente perturbadora. A reunião termina. Alguém pergunta se há alguma dúvida. Não há, ninguém tem. Saem todos. Vinte minutos depois, alguém manda uma mensagem a perguntar exactamente aquilo que foi explicado durante vinte e dois minutos.

Este é o retrato padrão de um problema que toda a gente nomeia e quase ninguém resolve: a falta de escuta activa.

O que é a escuta activa?

A expressão circula há décadas em currículos, manuais de liderança e workshops de comunicação. Tornou-se tão omnipresente que perdeu quase toda a capacidade de surpreender. Quando alguém diz "tenho boa capacidade de escuta activa", a resposta honesta seria: "toda a gente fala da mesma coisa". O que não significa que seja verdade. A escuta activa está, para os anos 2020 aquilo que a “proactividade” estava para a década anterior. Todos sabem, todos falam, todos têm.

A escuta activa foi definida formalmente por Carl Rogers e Richard Farson em 1957, num artigo chamado, com uma escolha de título admirável: Active Listening. Rogers vinha do campo da psicoterapia centrada no cliente e a ideia central era simples, mas radical para a época: ouvir de verdade não é uma função passiva. É um acto deliberado, exigente e transformador.

O que Rogers queria dizer com isto

Não se trata de ficar calado enquanto o outro fala, de fazer um aceno de cabeça afirmativo a cada três frases ou de repetir o que o outro disse com palavras ligeiramente diferentes para demonstrar que esteve atento (esta é especialmente direccionada para os casais).

A escuta activa, na definição de Rogers, implica suspender temporariamente o próprio quadro de referência, as opiniões, as interpretações, os julgamentos, e genuinamente entrar no quadro de referência do outro. Perceber não apenas o que está a ser dito, mas porque está a ser dito, e o que está a ficar por dizer.

Isto é mais difícil do que parece. É provavelmente a coisa mais difícil em qualquer conversa.

O problema com esta definição é que é simultaneamente precisa e impossível de verificar de fora. Não há certificação de escuta activa, não há exame. O único indicador fiável é a qualidade do que acontece a seguir na conversa: o que torna muito conveniente para toda a gente continuar a afirmar que sabe fazer.

O que a ciência diz

Em 1957, os estudos de Nicholas Christenfeld e Jonathan Schooler sobre atenção dividida, mais tarde desenvolvidos por Daniel Kahneman no contexto da psicologia cognitiva, começaram a estabelecer aquilo a que qualquer pessoa que tenha assistido a uma reunião longa já sabe de forma intuitiva: o cérebro humano não foi construído para ouvir durante períodos prolongados sem processamento activo.

A taxa de discurso médio de uma pessoa em contexto profissional é de cerca de 125 a 175 palavras por minuto. A taxa de processamento cognitivo do cérebro é significativamente superior, entre 400 e 500 palavras por minuto, segundo algumas estimativas. O que significa que, enquanto o outro fala, o cérebro tem tempo livre. E o que faz com esse tempo livre. Preenche-o.

Preenche-o com interpretações sobre o que o outro vai dizer a seguir, com avaliações sobre se concorda ou não, com a formulação da resposta que vai dar assim que tiver oportunidade ou com a reunião que tem daqui a uma hora. Ou com o almoço.

O que nos dizem as estatísticas

Um estudo de Ralph Nichols e Leonard Stevens publicado na Harvard Business Review em 1957, e que continua a ser citado precisamente porque nada do que veio depois o contradisse de forma substancial, concluiu que, imediatamente após ouvir uma apresentação de dez minutos, a maioria das pessoas recorda apenas cerca de 50% do conteúdo. Passadas 48 horas, a taxa de retenção desce para 25%. Por outras palavras: metade do que foi dito, em metade das situações, desaparece antes de a pessoa chegar a casa.

E isto em condições normais. Sem distrações. Sem o telemóvel.

Mais recentemente, investigação em neurociência social, nomeadamente o trabalho de Matthew Lieberman em Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (2013) demonstrou que o processamento de informação sobre os outros e o processamento da auto-referência competem pelos mesmos recursos cognitivos. Quando estamos a pensar em nós próprios (na resposta que vamos dar, na impressão que estamos a causar, na opinião que já formámos) reduzimos literalmente a capacidade de processar o que o outro está a dizer.

A escuta activa não é apenas uma questão de boa vontade. É uma questão de arquitectura cognitiva. E perceber isso muda a forma como se aborda o problema.

O que o improviso tem a ver com isto

Aqui chegamos à parte em que, para quem ainda não fez uma aula ou formação de improviso, a ligação pode não ser imediatamente óbvia. Tudo bem. Vamos construí-la devagar:

O teatro de improviso é, na sua essência, um sistema de criação colaborativa em tempo real. Não há guião, não há ensaios, não há segurança do que vem a seguir. Dois ou dez improvisadores entram em cena e constroem algo juntos, a partir do nada, em frente a um público. O que isso exige, acima de qualquer outra competência técnica, é ouvir de verdade o que o parceiro está a oferecer. Porque se não ouvirmos, não temos material para trabalhar. Se não ouvirmos, a cena parte-se. Se não ouvirmos, estamos a fazer um monólogo disfarçado de diálogo, que é, curiosamente, o que acontece na maior parte das reuniões de trabalho.

O 'Sim, E' como escola de escuta

O princípio mais citado do improviso, e o mais mal compreendido, é o 'Sim, E'. Passamos o tempo todo a falar dele. A ideia é simples: aceitar o que o parceiro oferece (sim) e acrescentar algo (e). Mas o sim não é uma cortesia, é uma consequência directa da escuta.

Não se pode aceitar o que o parceiro oferece se não se ouviu o que o parceiro ofereceu. O sim exige, como pré-condição, atenção genuína ao outro. E é precisamente por isso que treinar o 'Sim, E' é, na prática, treinar escuta activa, através de um mecanismo que torna o custo da não-escuta imediatamente visível. Em palco, se não ouvirmos, a cena parte-se na frente de toda a gente. O feedback é imediato, visceral e impossível de ignorar. No contexto corporativo, o feedback da não-escuta é diferido, difuso e frequentemente atribuído a outras causas. A reunião que não chegou a nenhuma conclusão, o projecto que foi na direcção errada, ou a equipa que sente que ninguém ouve as suas ideias. O problema estava lá, simplesmente demorou mais tempo a aparecer.

O que acontece nas aulas da Plataforma IMPROV?

Um dos exercícios mais simples e mais desconcertantes que fazemos nas aulas é o que chamamos de 'Última Palavra': em pares, cada pessoa só pode começar a sua frase com a última palavra que o parceiro disse. Parece simples. Não é. Em poucos minutos, fica absolutamente claro quem está a ouvir e quem está a formular a resposta enquanto o outro ainda fala. O exercício não mente. E a maioria das pessoas fica surpreendida com o que descobre sobre si própria.

A surpresa, aliás, é ela própria informação útil: é o sinal de que existe uma lacuna entre a auto-percepção do "eu sou um bom ouvinte" e a realidade observável do "o que é que o António estava a dizer acerca dos novos inputs?". Esse espaço é exactamente onde o trabalho acontece.

As três ilusões da escuta

Ao longo de anos a trabalhar com equipas em contexto de formação, conseguimos identificar três padrões de não-escuta que são suficientemente frequentes para merecerem nome próprio.:

Ilusão 1: A escuta da resposta

É o padrão mais comum. A pessoa está fisicamente presente, com os olhos na direcção certa, mas o processamento cognitivo está a trabalhar noutra tarefa: construir a resposta que vai dar assim que o outro terminar de falar. Ouve o suficiente para saber quando é a sua vez, mas não ouve o suficiente para perceber o que o outro realmente disse.

O resultado é uma conversa de duas pessoas a falar para si próprias em alternância, com a ilusão estrutural de um diálogo. É comum. É ineficiente. E é, com frequência, a forma como as decisões erradas são tomadas. Porque cada pessoa respondeu à conversa que estava a ter consigo própria, não à conversa que estava a ter com o outro.

Ilusão 2: A escuta do julgamento

Aqui, a pessoa está genuinamente a ouvir, mas está a ouvir para avaliar. Cada frase é processada através de um filtro de concordância/discordância, competência/incompetência, relevância/irrelevância. A atenção está no conteúdo, mas o modo de processamento é essencialmente judicial. O problema não é a avaliação em si, até porque avaliar é necessário. O problema é quando a avaliação acontece durante a escuta, em vez de depois dela. Porque quando estamos a julgar enquanto ouvimos, fechamos antecipadamente o espaço para o que ainda não foi dito. E é frequentemente no que ainda não foi dito que reside a informação mais relevante.

Ilusão 3: A escuta da confirmação

O padrão mais subtil. A pessoa ouve o que quer ouvir, ou seja, só ouve o que confirma o que já pensa. A informação que contradiz as suas expectativas é filtrada, minimizada ou reinterpretada de forma a encaixar na narrativa existente. Este padrão é particularmente resistente ao reconhecimento, porque a pessoa está convencida de que está a ouvir. Está. Apenas está a ouvir uma versão editada da realidade, editada pelo próprio cérebro, em tempo real, sem notificação prévia.

O que a investigação diz sobre isto?

O conceito de viés de confirmação foi formalizado por Peter Wason em 1960 e tem sido extensamente documentado em psicologia cognitiva e comportamental. Em contextos de tomada de decisão organizacional, os estudos de Daniel Kahneman e Amos Tversky, sintetizados em Thinking, Fast and Slow (2011) - demonstram que estes padrões não são excepções individuais: são o modo de funcionamento padrão do sistema cognitivo humano sob condições de informação incompleta e pressão de tempo. Que é, resumindo, a descrição razoavelmente precisa de qualquer reunião de trabalho.

O que se treina e como se treina?

A boa notícia (porque existe, apesar de tudo o que foi dito até aqui) é que a escuta activa é uma competência. E as competências, ao contrário dos traços de personalidade, treinam-se.

A má notícia é que não se treina a ler sobre ela, a assistir a uma palestra sobre ela ou a marcar a opção "ouço os meus colegas" num questionário de avaliação anual com a certeza reconfortante de que é verdade.

Treina-se fazendo. Em contextos onde o custo do erro é imediato e observável, com feedback que é genuíno em vez de gentil, com repetição suficiente para que o novo padrão comece a sobrepor-se ao antigo. É exactamente este princípio que está na base do improviso como ferramenta de desenvolvimento, e é por isso que os estudos sobre o impacto do improviso aplicado em contextos organizacionais mostram resultados consistentes em dimensões de escuta, colaboração e comunicação em equipa.

Um estudo indica que 74% dos participantes em programas de improviso aplicado reportam melhoria significativa na capacidade de escuta activa. Vera e Crossan (2004), no Journal of Organization Studies, documentam o impacto do improviso na capacidade de resposta adaptativa de equipas — que começa, invariavelmente, pela qualidade da escuta entre os seus membros.

Nas nossas formações

Na SPEAKEASY, o programa da Plataforma Improv dedicado à comunicação, trabalhamos a escuta activa não como conceito abstracto mas como competência física. Os exercícios são desenhados para tornar a não-escuta imediatamente visível, criar o desconforto necessário para motivar a mudança e, com a repetição, construir novos reflexos. A maioria dos participantes chega com a convicção de que já sabe ouvir. A maioria sai com uma relação diferente com essa convicção. Não necessariamente mais pessimista, mas mais honesta. E a honestidade, como qualquer improvisador sabe, é sempre o primeiro passo para algo melhor.

Por outro lado, o programa ON THE SPOT aborda especificamente a escuta em contextos de pressão: situações de exposição pública, negociação, gestão de conflito e tomada de decisão em tempo real onde a qualidade da escuta tem impacto directo e mensurável no resultado.

Uma última coisa sobre a reunião de quinta-feira

Há uma forma de saber, com razoável precisão, se a escuta activa está ou não a acontecer numa equipa, sem ser através de questionários. Não é através de observação externa, é com uma pergunta simples, feita no final de qualquer reunião:

"Consegues dizer-me o que eu disse que te surpreendeu, ou que não tinhas esperado ouvir?"

Se a resposta for "nada" ou "não sei", há duas possibilidades. A primeira é que a reunião foi tão previsível que não havia nada para surpreender. A segunda é que a escuta não estava activa o suficiente para captar o que era novo.

Na maioria dos casos, é a segunda.

O que significa que houve pessoas naquela sala que disseram coisas que não foram ouvidas. Que partilharam informação que se perdeu. Que fizeram o esforço de estar presentes, e encontraram, do outro lado, uma sala que estava presente apenas no sentido físico. Isto tem um custo. Em decisões que não foram bem tomadas porque faltou informação. Em colaboração que não aconteceu porque as ideias não chegaram a ser verdadeiramente recebidas. Em pessoas que, gradualmente, começam a falar menos porque perceberam que não vale a pena.

O improviso não resolve este problema com uma sessão de team building de dois dias. Resolve-o da única forma que funciona: com prática deliberada, feedback honesto e a criação de ambientes onde a escuta real é mais fácil do que a sua simulação.

Se isso vos interessa (e deveria, porque o custo da alternativa é mais alto do que parece) já sabem onde nos encontrar.

Referências

Gwyer, P. (2010). Applied Improvisation and Organizations. Unpublished working paper, citado em Hinshelwood (2018).

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Lieberman, M. D. (2013). Social: Why Our Brains Are Wired to Connect. Crown Publishers.

Nichols, R. G., & Stevens, L. A. (1957). Listening to People. Harvard Business Review, 35(5), 85–92.

Rogers, C. R., & Farson, R. E. (1957). Active Listening. University of Chicago Press.

Vera, D., & Crossan, M. (2004). Theatrical Improvisation: Lessons for Organizations. Organization Studies, 25(5), 727–749.

Wason, P. C. (1960). On the Failure to Eliminate Hypotheses in a Conceptual Task. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 12(3), 129–140.