Soft skills são hard skills: uma questão de framing que está a custar caro às empresas portuguesas

Há uma conversa que se repete, com variações mínimas, em praticamente todos os comités de orçamento de todas as empresas portuguesas de uma certa dimensão. É sensivelmente assim: o responsável de RH propõe uma formação em comunicação, liderança ou trabalho de equipa. O director financeiro semicerra os olhos e pergunta em tom de piada: “isso é hard ou soft?” A palavra “soft” sai, e a resposta já não precisa de continuar. O orçamento acabou de ser decidido. Entretanto, ao lado, uma formação técnica em Excel avançado ou numa nova ferramenta de gestão passa sem discussão, porque “isso sim, é importante”.

Ninguém questionou a competência. Questionou-se o adjectivo. “Soft skills” é uma das expressões mais mal escolhidas da gestão moderna. Nasceu, ao que tudo indica, no exército norte-americano nos anos 60, para distinguir competências ligadas a máquinas (“hard”, tangíveis, mensuráveis) de competências ligadas a pessoas (“soft”, intangíveis, difíceis de medir). O problema é que, ao longo de seis décadas, “soft” deixou de significar “difícil de medir” e passou a significar, na prática empresarial do dia a dia, “dispensável quando o orçamento aperta”. Uma formação técnica é vista como investimento. Uma formação em comunicação é vista como sensibilização, qualquer coisa entre um mimo e uma manhã perdida.

Este é um erro de framing, no sentido mais literal da palavra: a forma como a informação é apresentada altera a decisão, mesmo quando o conteúdo objectivo é idêntico. E há um problema adicional, mais incómodo: as competências que continuamos a chamar “soft” são, olhando para os dados, algumas das mais difíceis de desenvolver e das mais determinantes para o desempenho de uma organização, e também são o que as torna, por definição, tudo menos suaves.

O Fórum Económico Mundial, no seu relatório Future of Jobs, coloca de forma consistente, ano após ano, competências como liderança, pensamento criativo, resiliência e escuta activa entre as mais valorizadas pelas organizações para a próxima década, lado a lado com competências técnicas e digitais, não atrás delas. A Deloitte tem vindo a reportar, em estudos sucessivos, que a maioria dos CEOs considera hoje as competências comportamentais mais importantes para o futuro das suas empresas do que as competências técnicas específicas de cada função.

Em Portugal, o retrato é particularmente revelador. O relatório Tomorrow’s Skills do Santander, divulgado em 2025 com base num inquérito a mil portugueses, mostra que praticamente metade dos profissionais atribui já mais importância às competências comportamentais (com a comunicação à cabeça) do que às competências técnicas tradicionais. Ao mesmo tempo, o país continua a figurar entre os que sentem mais dificuldade a preencher vagas: nos inquéritos internacionais sobre escassez de talento, Portugal aparece sistematicamente entre os dois ou três países do mundo com maior dificuldade em encontrar os perfis certos, bem acima da média global. E a produtividade por trabalhador continua, segundo dados da OCDE, claramente abaixo da média dos países desenvolvidos, num tecido empresarial dominado por micro e pequenas empresas com capacidades de gestão frequentemente limitadas.

Nenhum destes números, isoladamente, prova uma relação de causa-efeito directa. Mas, em conjunto, desenham um padrão difícil de ignorar: as empresas dizem valorizar a comunicação, a liderança e a colaboração mais do que nunca, e ao mesmo tempo, continuam a tratá-las como a rubrica orçamental mais fácil de cortar quando é preciso poupar. É como valorizar em voz alta a manutenção preventiva dos equipamentos e, na prática, só chamar o técnico depois de a máquina parar.

Porque é que “Soft Skills” nunca devia ter significado “fácil”

Vale a pena parar um momento na própria palavra “soft”, porque a confusão que gera não é inocente. Uma competência técnica tem, tipicamente, um percurso de aprendizagem claro: manuais, certificações, exercícios com resposta certa e errada. Uma competência como “comunicar com clareza sob pressão” ou “liderar uma equipa numa mudança que ninguém pediu” não tem manual nenhum que sirva, porque depende de contexto, de outras pessoas e de variáveis que mudam a cada interacção. Isso não a torna mais fácil. Torna-a mais difícil de ensinar através dos métodos tradicionais de formação - powerpoints, teoria, um workshop de duas horas seguido de um certificado de participação. E é exactamente aqui que a maior parte das empresas comete o segundo erro, depois do erro de orçamento: mesmo quando decidem investir nestas competências, fazem-no com o método errado. Explicar os princípios da comunicação eficaz a um gestor não o torna melhor comunicador, tal como explicar as regras do xadrez a alguém não o torna melhor jogador. Estas são competências que se treinam pela prática repetida, com feedback, em situações que se aproximam da imprevisibilidade real do trabalho e obviamente não pela exposição passiva a conteúdo.

É por esta razão precisa que o teatro de improviso se tornou, nas últimas duas décadas, uma ferramenta de formação corporativa séria em mercados como os Estados Unidos, o Reino Unido e os países escandinavos, usada por escolas de gestão como a Kellogg School of Management e por empresas de consultoria e tecnologia de referência, porque é, estruturalmente, um simulador de competências comportamentais sob pressão real.

Como exemplo, uma formação SPEAKEASY coloca gestores numa situação onde têm de comunicar com clareza, presença e confiança sem guião preparado: a mesma competência exigida numa apresentação a um cliente ou numa reunião de crise, mas treinada num ambiente onde o erro não tem consequências reais. Uma formação ON THE SPOT exige decisões rápidas com informação incompleta, repetidamente, até o corpo deixar de reagir à incerteza com paralisia. Uma formação CREATIVITY/FLOW treina a colaboração e a criatividade em conjunto, num formato onde a ideia de alguém só funciona se for construída pela ideia de outra pessoa e que é o oposto exacto da cultura de silos que a maioria das organizações portuguesas ainda carrega.

Nenhuma destas competências aparece de um dia para o outro. Mas, ao contrário de uma palestra sobre comunicação, uma sessão de improviso obriga a pessoa a praticar a competência, não apenas a ouvir falar dela. E é essa diferença, entre saber e conseguir fazer sob pressão, que separa uma formação decorativa de uma formação que muda, de facto, o desempenho de uma equipa.

Se há uma correcção simples a fazer neste momento, em qualquer comité de orçamento português, é esta: parar de chamar “soft” a competências que a própria evidência mostra serem determinantes, difíceis de desenvolver e cada vez mais escassas no mercado de trabalho nacional. Chamem-lhes o que são - competências críticas de negócio - e a decisão de investir nelas deixa de precisar de justificação especial. Já não é preciso persuadir ninguém a favor da manutenção preventiva. É apenas o que qualquer empresa séria faz aos seus equipamentos mais importantes. Vamos mudar isto?